最近幾個月，我受邀與業界及公部門夥伴分享「台灣的循環之旅 Taiwan’s Circular Journey」。交流中，一位來自工業區的夥伴說：「這裡是賺錢的地方，不是實踐理想的地方！」這句話很震撼。
讓我不禁想，如果工作不能實踐理想，我們每天投入、花了大半人生，究竟是為了什麼？一家企業如果「窮到只剩下錢」，如何凝聚人心、帶領團隊走向未來？
深入討論後，我發現，這句話背後並非對理想的否定，而是許多業者的無奈，想把企業經營好，也想做有價值的事，卻總得在理想與獲利之間妥協。
理想，是一個人的生命價值，也是一個企業的靈魂
照顧家人、做好工作、幫助他人，或為下一代留下更好的環境，都是值得追求的理想。但如果理想只能等到下班、退休後，或賺夠錢以後才實踐，人生是否就被切成了兩半？
企業也一樣。獲利讓企業活下來，理想則指引它該為誰創造價值，也讓同仁在工作中找到自己的生命價值。
領導者的第一步，是描繪共同願景，讓每位同仁感受到願景的吸引力與溫度，願意為它投入。當企業的理想與個人的價值相連，團隊才有共同努力的基礎，才能在追求短期利益的同時，攜手承擔企業長期的社會責任。
理想是建立企業文化的起點，也是吸引人才、凝聚人心的關鍵。如果每個企業都只是以獲利為目標，那不同企業之間又有何差異？員工又何必選擇與特定企業同行？
賺錢，為什麼會與理想脫鉤？誰的利益，誰來買單？
企業的無奈從何而來？問題出在現有的「遊戲規則與計分方式」：好主意未必成為好生意，而能賺錢的好生意，也未必是好主意。
現行的財報與會計制度，只看得見企業的直接營收與支出。若企業為追求短期業績，採取「計畫性汰舊」，並將生產造成的污染、資源耗損與廢棄物處理成本，轉嫁給政府、社區與下一代；在這套計分方式下，帳面成本確實更低、獲利更漂亮，形成「利益私有化，成本公有化」。
相對地，企業若提出好主意並承擔責任，卻容易處處碰壁。以將「賣冷氣機」轉為「賣冷風服務」為例，企業雖有動機將設備做得更耐用以降低維修成本，卻必須先投入初期設備資金，並面對客戶端只認列「實體資產」、難以為「長期服務」編列預算的採購舊習。
同樣地，企業若主動將剩餘資源交給其他產業再利用，或投資減污、升級員工照護，費用皆須由企業自行吸收。
這些創新與投資為社會創造了公共健康與生態韌性等「外部效益」，但因無法反映在財報數字上，企業難以將其轉化為實質收益，反而容易在傳統買賣的價格競爭中流失訂單。
這套計分方式讓轉嫁環境成本的企業無需付出真實代價，投資長期價值的企業也無法獲得對等回報。久而久之，企業將賺錢與理想脫鉤，選擇先靠本業獲利，有餘力再去推動 ESG、捐款或做公益。
我們一方面要求企業盡責，另一方面卻讓負責任的企業處於競爭劣勢。創造社會價值原本就是企業日常營運與商業模式的一部分，而非獲利後的點綴。要改變現狀不能單憑企業自律，必須從「制度與治理」著手，重新確立市場規則。
好主意，需要好治理
「循環三部曲」描繪了台灣循環之旅的轉型路徑，從好主意出發，經由好治理，走向好生意。政府透過協調法規、採購、金融、財稅、研發與人才培育六大政策槓桿，讓實踐理想的企業也能獲得合理回報。
舉例來說，今年六月三讀通過的《資源循環推動法》，為循環轉型提供了重要法制基礎。相較於過去偏重管制與裁罰（棍子），新法強調透過支持與誘因（胡蘿蔔）來促進資源循環。這項法規能進一步連結其他政策槓桿，讓循環設計、產品延壽與資源再利用，實質轉化為企業的競爭優勢。
企業投資好主意，減少污染、節省資源、改善公共健康，所創造的「外部效益」往往超出企業本身的收益。政府可透過採購、金融與財稅制度，讓企業合理「共享」這些公共效益。這不是補貼，而是讓創造公共價值的企業，獲得應得的商業回報。
沒有理想，我們還剩下什麼？
理想是企業存在的核心，也是企業的靈魂；獲利則讓企業有能力實現所許下的承諾。但當好主意總是「看得到、吃不到」，企業就容易為了生存，偏離原本的初衷。
反過來說，讓好主意成為「吃得到」的好生意，企業才能在實踐理想的路上賺錢，再用賺來的錢，讓理想走得更遠。
回到那句話：「這裡是賺錢的地方，不是實踐理想的地方！」我理解其中的無奈與現實，但我們不必把它視為理所當然。
一個進步、包容、有韌性的社會，應該讓人有機會在實踐理想的過程中，賺到值得賺的錢；也讓企業在創造合理收益的同時，為員工、社區與下一代等關鍵關係人創造價值，並守護環境。
這些改變不會憑空發生。這需要產業界提出好主意，更需要公私部門攜手落實好治理，才能真正將好主意，轉化為可長可久的好生意。
作者：黃育徵（循環台灣基金會董事長）
原文刊載於獨立評論2026/11/05 企業窮到只剩下錢？如何領導一個有理想又能獲利的企業？