將永續發展融入到企業決策中
為了忠於所託書寫這本將要出版的《循環台灣》推薦序，我一字字咀嚼的看完它，確實收益良多。
上一本書《循環經濟》，於2017年剛出版後，現任執行長陳惠琳帶著基金會同仁來我工廠參觀，我公司同仁送上一本厚厚的簡報，說明公司從2007年啟動「宏遠永續發展模式」（Everest SustainAbility Model，簡稱ESM）以來的成效；之後，由同仁帶她們參觀現場。她回到簡報室時告訴我，公司同仁在現場向她敍述時的神情，就如她在英特飛（Interface）荷蘭廠參觀時該廠員工一樣的熱情。同時，我把在《循環經濟》一書上的筆記給她參考。當晚，我參加黃育徵董事長在台南市舉行的新書發表會，我也上台分享了一些宏遠的永續性作法。我從此與「循環台灣基金會」結下了緣份。
宏遠開始實施「永續發展模式」，緣於2007年3月下旬，我在中國張家港參觀一家染整代工廠「節能減排」的啟示，又正巧讀了英特飛創辦人雷･安德森（Ray Anderson）所著的《綠色資本家》（Midcourse correction），作為典範，就於4月1日開始啟動；到今年，我已讀了250本以上相關書籍，在與同仁一起學中做、做中學下，進行了幾百種大小專案，從永續1.0到永續2.0，到今年為了新冠肺炎疫情的韌性求生，繼續進行永續3.0專案。13年來，不但公司內部因「清潔生產」（Cleaner Production），減少許多能資源的浪費，工廠也因很低成本的綠建築改造，停開冷氣機，改用負壓水簾通風，節省92%的空調費用，獲得鑽石級綠建築認證，並得到工業局認可的台灣第一批五家「綠色工廠」之一。而且，我們把三K（溼、熱、髒）的染整廠利用烟囪效應（浮力通風原理）及其他永續措施，變成既乾淨、涼爽又舒適的節能減廢循環經濟工廠。如今，我們除了把台灣工廠的成效推廣到海外五國工廠外，也開放參觀，希望影響更多有影響力的人。
三年前，我從《循環經濟》一書看到「歐盟循環經濟模式」有五個範疇，分別是 (1)廢棄物處理、(2)廢棄物預防、(3)資源使用效率、(4)生態系統韌性、(5)人類的幸福感，含括經濟、環境、社會的三重盈餘（triple bottom line），也是宏遠所致力的荷包蛋哲學。但我從《循環經濟》一書所看到的，僅是聚焦於前兩項「廢棄物的預防與處理」，尤其宏遠最倚重的「資源使用效率」，幾乎不涉及。因此，我頗覺遺憾。但我又想，作為台灣第一本「循環經濟」入門書之「有心」，我就不忍苛責；終於等到三年後，續集《循環台灣，全面啟動》來臨，我一邊讀一邊點頭，說「這就是了！」
這是一本不可多得的，為台灣循環經濟寫的書，從中看到黃董事長「從成就他人來成就自己」的利他心；他的憂國憂民、以循環經濟為台灣產業建立韌性及契機的企圖心，讓我非常感佩。他提出啟動循環經濟的三大策略：(1)高價值循環 (2)產品服務化 (3)系統性，這些觀念及作法非常有指導性，尤其書中有許多台灣「循環經濟」先行者的案例作為參考啟發，可見黃董涉世已深矣！
在本書第七、八、九章提出循環農業、營建、紡織三個行業，我對「循環農業，三路並進」最感新鮮有趣，內文提到「多元種植與養殖，從健康的土壤開始」，強調必須針對當前「慣行農法」單一作物大量生產的迷思，重新設計一套兼顧「生存環境」和「農業產能」的新農業生產模式，不僅有助於優化生產過程的產出及能資源效益，也能與周遭的環境、社群共生共好。黃董也提出「無廢再生，食盡其用」，例如「全豬使用」、「全蚵使用」，不僅可消除負面影響成本，從中還可挖掘大地的寶藏，讓其副產品升級使用（upcycle），且創造在地就業機會。
至於黃董提到的「循環紡織」，正好我從事紡織業已有五十年歷史，我知道台灣紡織業會作二次料的再生（recycle），是起源於品牌商的要求，循此台灣紡織業抓住契機，精進再精進，成為世界紡織業中的「再生」佼佼者，但品牌商並不會給你多一些訂單，他們完全是價格考量，常常會一同造假滲水降成本，甚至乾脆轉單給低價者；在美國人的貪婪價值觀與掠奪性資本主義下，全是以「漂綠」（Greenwashing）來賺錢，美其名為「愛地球、環保永續」；品牌商和美國紡織廠商自己根本不花錢作「永續」，只叫供應商去做，而自己得其美名來賺錢。
循環經濟，是用更少資源創造更多價值（Less is More）。本書中提到「3R到2R，從源頭啟動循環經濟」，我頗有同感。當宏遠開始作永續時，產業界通常用3R（Reduce, Reuse, Recycle）一詞當準則。在我研讀相關永續書籍後，我就把3R擴充到7R—Rethink（重新思考）、Redesign（重新設計）、Reduce（少用）、Reuse（再用）、Repair（維修）、Recycle（再生）、Recovery（生態復原），前二者叫生態創新（Eco-innovation），效果最大，又不用花什麼錢。後五者叫管末處理(pipe-end treatment)，由前項到後項，所要花費的代價愈大。黃董的想法和我一樣，從傳統的3R回到2R，主張從源頭作生態創新：重新定義（Redefine）需求與供給，再重新設計資源循環的方式（工業循環與生物循環），致力使生產（經濟成長）與資源使用的耗損（包括環境污染）「脫鈎」（decoupling）。
老子說：「人法地、地法天、天法道、道法自然」，宏遠秉持「道法自然」的原理原則，於十年前即建立生態工業園，得到工業局「生態社區」的銀獎，這當中秉持著「要讓室內舒服，必須先讓外部舒服」的生態學原理，也秉持「大自然沒有廢棄物」的法則，不但無「垃圾」排放，還把它與污泥與媒渣整合，製成綠色建材認證的透水舖面（降溫）煤磚外售，作「廢棄物等於食物」（Waste=Food）的升級使用。
本書第十章「循環台灣，全面啟動」，是全書的總結，更可讀到黃董事長憂國憂民「語重心長」的叮囑。在第一節，他提到「重新定位台灣的競爭力，打造下一世代的產業」，期勉台灣這個「小國」，要找到自己的優勢，走出一條不一樣的路。他也重提「未來產業的收益來源，從物質流轉換到知識流」，而製造業若能結合資通訊科技，將能如虎添翼，（即自動化＋人工智慧物聯網的智慧化）。
黃董事長指出，企業全方位落實循環經濟的過程，沒有捷徑，但有路徑。不同類型的企業會摸索出適合自己的落實方式。以我宏遠的經驗，如同英特飛模式，是從「低垂的果實」開始，其次再尋求「科技的方法」來進階運用；同仁不斷加入創意，相互學習，相互啟發，樂此不疲。最後逐漸轉成公司的「商業模式」。就如黃董所言：「永續發展的精神——在限制中均衡地成長，更應該融入到企業的每一個策略及決策中。」
宏遠實施永續發展模式十三年以來，最大的收穫是企業文化的改變。員工知道在作的每一項專案目的是「節能、減碳、愛地球」，也是要讓公司更有競爭力，因此員工愈來愈善良、愈有同理心，肯負責任，縱使在今年新冠疫情肆虐下，大家仍在國外奔波為公司效命。所以實施永續發展模式，就如落實豐田模式，不但可改變企業文化，而且可以培養各階層的領導人才，尤其在這新冠肺炎後疫情時代，更可提升個人和企業的韌性，降低風險。
